近期，随着国家对房地产行业的调控升级，火热的房地产市场渐趋平静。万科承认地产“黄金时代”结束，未来要更加强调真实价值创造的内部信，也透露着房地产开发商将面临更加严苛的竞争。
多位业界人士指出，在当前房地产竞争格局下，行业集中度持续攀升已成确定的趋势，今后中小房企的发展和生存难度将逐渐增加，大量中小房地产企业会被收购重组或被迫退出房地产市场。
对此，正在逐步成长的金科地产集团股份有限公司(000656.SZ，以下简称“金科”)似乎已经嗅出硝烟的气息，并于日前公布了公司《2017-2020年发展战略规划》，试图在2020年签约目标冲击2000亿元。值得注意的是，6月27日，金科掷金12.5亿元取得了重庆大渡口区188亩优质地块，而这只是金科谋变的一个开始。
楼市下半场中小房企恐遭出局
尽管楼市调控愈加严格，但千亿房企的竞争依然暗潮汹涌。房企都在努力争夺市场高地。日前，一封万科集团人力资源部发布的“面对地产‘黄金时代’的结束，公司更加强调真实价值创造”的内部信，也引起市场多方揣测：未来房企之间的竞争或将升级。
不过，房地产作为国家经济发展的重要产业，一定时期内其支柱产业的地位不会发生重大变化，依然会保持平稳、健康发展。经过大力实施中央提出的新型城镇化战略，我国常住人口城镇化率这几年有所提高，由2011年末的51%左右提升到截至2016年末的57%左右。据《国家新型城镇化规划(2014-2020年)》制定的发展目标，到2020年我国常住人口城镇化率达到60%左右，户籍人口城镇化率达到45%左右，这意味着房地产行业仍有较大的发展空间。
从长远来看，如果要达到发达国家常住人口城镇化率80%的平均水平，我国房地产行业还有更大的发展空间。根据国家统计局统计，2016年全国商品房销售额117,627亿元，同比增长34.8%;全国商品房销售面积157,349万平方米，同比增长22.5%。
不过，需要看到的是，在当前房地产竞争格局下，行业集中度持续攀升已成确定的趋势。克而瑞研究报告数据显示，2014年、2015年、2016年TOP10入榜房企的销售金额集中度分别为16.92%、17.05%、18.35%，每年均有不同程度的上升，行业集中度越来越高。
伴随着行业集中度升高的，还有发展速度越来越快的大型房地产企业。资料显示，2016年，销售金额超3000亿元的房地产企业达3家，超千亿元的房地产企业高达12家。根据克而瑞《2016年中国房地产企业销售TOP200》排行榜显示，从销售金额来看，TOP100房企入榜金额门槛从2015年的104亿元提高至157亿元，同比升51%;其中，TOP20提升最快，由2015年的358亿元跨越至647亿元，同比大幅提升了81%。
也就是说，土地资源越来越有限，获取难度不断提升的情况下，具有品牌优势、布局优势、资源优势、开发能力等优势的龙头上市房企更能够脱颖而出，中小房企的发展和生存难度将逐渐增加。中原地产首席分析师张大伟分析认为，分化趋势很明显，现在来看中小房企的确只能面临要么做小而美，要不就是被收购的命运。
同策咨询研究部总监张宏伟认为，随着楼市进入下半场，2017年年中楼市进入新一轮市场调整期，楼市的深度调整将导致更多的中小房企退出房地产或被收购，而这对于综合竞争实力较强的房企来讲则成为逆势发展的机会，尤其是对于大型品牌房企来讲，会在楼市下半场这个阶段继续“大鱼吃小鱼”，增强自身在行业内的规模化优势。
市场重压下的10条改革
巨大的市场压力之下，如何突破自身局限，如何争取市场份额成为中小房企需要重点攻克的关隘。在金科看来，公司改革变得势在必行。
金科，成立于1998年，集团总部设在重庆，历经近20年的发展，早已从西南一隅的区域性地产公司发展到进驻全国15个省(市)的全国性地产公司，形成了重庆、华东、华北和中西部的区域发展格局，开发项目遍布重庆、北京、成都、苏州、南京、合肥、郑州、武汉、天津等一二线城市。
在外部环境和行业竞争格局的剧烈变革下，未来房地产行业集中度加速攀升已成必然趋势、行业竞争将进一步加剧。公司《2017-2020年发展战略规划》提出战略目标，即2017~2020年各年度公司签约目标500亿元、800亿元、1100亿元和1500亿元，并力争2020年冲击2000亿元。
然而，2000亿元如何实现?摆在金科面前的并不是康庄大道，如何走出差异化路线、如何充分调配资源、如何优化企业内部改革，都需要公司管理层慎重考虑。为此，金科日前公布了10条改革举措，内容涵盖增设区域公司、实施“双赢”激励政策、优化城市群战略布局、拓展项目获取渠道、创新融资与拿地、实现运营高运转、重塑企业“狼文化”、引进优秀人才等诸多方面。
在金科看来，这一“跨越式发展”并非可望而不可即，公司有着自身的经营优势：2016年,公司房地产全年新开工面积约568万平方米，竣工面积约715万平方米，结算面积约498万平方米，年末在建项目72个，在建面积约1155万平方米，全年实现签约销售金额约为341亿元(含非地产板块)，同比增长43%;销售面积499万平方米，同比增长50%。2017年1~5月，公司实现签约销售金额约200多亿元，同比增长111%;销售面积约296万平方米，同比增长约98%。
不过，在张宏伟看来，留给金科突围的“天时”显得更为重要，“在今年上半年，东部三大经济圈内的一些核心城市基本上很少推地，而武汉、重庆、成都等中西部区域则有大量的土地推出，这对金科来讲便是一个不错的市场扩张时机。”
值得一提的是，2017年上半年，金科通过招拍挂和收购，确实斩获了多幅优质地块：1月，取得武昌核心区域100万方地块;2月，再获云南昆明官渡区滇池附近133亩地块;3月，获得重庆两江新区蔡家组团204.18亩、166.94亩2优质地块;4月，取得广西省柳州市柳南区40.78亩土地。就在6月27日，金科豪取得重庆大渡口区188亩地块，次日又将河北石家庄正定新区优质地块收入囊中。
易居研究院智库研究总监严跃进指出，当前行业发展的盈利空间在收窄，所以对于房企来说自然也会有一些压力，不进则退是一个共识，房企都亟须做大企业规模，“对于金科来说，类似改革主要目标就在于扩大企业销售规模，应该说希望走一个稳步向上的模式。对于此类模式来说，强化拿地动作很关键。”
决意放权组建区域公司
在金科的10条改革措施中，最惹人注目的当属增设区域公司。金科表示，增设区域公司，可以减小公司管理跨度，增强区域间的竞争发展，实现真正的深耕。
对此，严跃进指出，区域公司的架构搭建，事实上和企业成长周期不无关系。当前很多房企都有类似的区域总部，有助于营销目标的分解和管理。类似的做法也有助于培育项目的统筹规划和运作，有助于培育大项目操盘的管理团队。
过去几年，金科一直围绕“三圈一带”的城市布局，以重庆为重心进行了适度扩张。资料显示，截至2017年5月末，金科进入了华东、华北和中西部区域的多个城市，包括华东区域的南京、苏州、无锡、合肥、济南、青岛等，华北区域的北京、天津、石家庄，中西部区域的成都、长沙、西安、武汉、郑州、南宁、昆明等。
不过，进驻城市虽多，市场占有率却并未尽如人意。截至2016年末，金科在上述城市的市场占用率除重庆区域达4%以外，其余城市的平均占有率均有很大提升空间。这一结果强化了金科未来继续深耕已进入城市的决心，同时也将做大规模提升市场占比作为对城市公司的重要要求。因此，增设区域公司便成为眼下最有效的路径。
张宏伟表示，金科目前尚处于全国化的扩张布局期，增设区域公司，对于进军空白区域以及布局较弱的市场有较大帮助，比如京津冀、长江中游地带、长三角、珠三角区域等，总体来讲，金科在这方面的土地储备和销售份额占比还不算高，因此确实有必要通过增强区域设置，来尽可能地支持各城市子公司项目落地，推进项目拓展。
此外，增设区域公司的背后，也蕴藏着金科布局城市主战场的野心。据了解，今后金科将大力发展以重庆为核心的成渝城市群、以郑州为核心的中原城市群和以武汉为核心的长江中游城市群;重点发展以上海为核心的长三角城市群、以广深为核心的粤港澳大湾区城市群和以北京为核心的京津冀城市群;以及山东半岛城市群、北部湾城市群等。同时结合城市群内城市的不同能级，聚焦发展一二线城市，发展中心城市，选择性进入优质三四线城市。
伴随着城市群的建设，金科的拿地模式也将随之改变。在聚焦城市群的区域布局目标下，金科选择将从过往的“侧重于内生式增长”向“内生式增长与外延式增长并重”的发展方式转变，继续加大招拍挂参与力度，并积极开展一二级联动开发，介入旧城改造、棚户区改造，保持稳健的内生式发展。
同时，金科也在加码合作拓展机制的常态化。这一合作模式包括：在核心一二线城市，以公司层级的股权收购，项目层级的参股合作、联合拿地等方式积极获取项目，加速城市进入或加大公司在城市的市场占有率;在中心城市，通过收并购、合资合作等方式扩大项目获取的数量和渠道。对未进入的区域，还通过与当地龙头企业建立战略联盟的方式，建立进入区域市场的通道;在优质的三四线城市积极参与招拍挂，并利用公司优势扩大影响。
打造“地产+社区综合服务”特色
差异化的发展路线需要有差异化的特色体现。
金科曾公开表示，根据国家宏观经济形势和行业发展趋势，公司将加快升级转型步伐，依托房地产和服务，积极发展现代服务业，以“地产+社区综合服务”连接用户，打造优质生活方式，做中国一流的“美好生活服务商”。
社区综合服务一般是为该社区的物业和业主提供一系列的社区服务工作，社区服务平台可以在不改变社区现有服务流程和规范的基础上，通过电子化信息进行在线管理，在缴费管理、社区日常服务两方面形成了自己独有特色。
现有大多数社区服务往往由开发商委托给第三方物业公司承担，也常常因服务不到位等问题引来诸多业主的诟病。近年来，许多开发商如金科、万科、龙湖，都开始了自建物业发展，试图借此减少出现问题时物业与开发商相互扯皮的现象。
金科表示，在“地产+社区综合服务”方面未来会投入更多的精力。在地产业务上，一是加大创新力度，继续做强住宅地产。一方面通过聚焦用户需求，加快产品迭代。另一方面适当调整业务布局和产品结构，巩固公司现有优势，保证规模和业绩稳步提升，为升级转型提供基础保障。
其次，在产业地产上，要实现“地产+产业”的双向联动，结合大健康产业、科技产业、教育产业、文旅产业，进行多主题复合式深耕开发，充分发挥房地产企业开发建设领域的优势，以及地产与其他产业协同发展的长处。
再者，金科试图将商业地产打造成“社区商业运营及服务旗手”。也就是说，在聚焦社区运营方面，金科将注入更多的资源，实现提升社区品质、营造社区便捷和引领社区繁荣三大功能，打造社区商业配套系统。
在社区综合服务方面，金科的目标是将传统的物业管理升级为“社区生活服务商”。一方面有质量地快速拓展物业服务管理面积，构建系统技术平台，实现用户大数据分析能力的跃升。另一方面加强增值服务的发展，引入高质量的合作方共建社区服务生态圈，并在社区教育、社区健康、社区金融、社区电商等部分领域进行重度垂直发展，进一步服务好用户，提升收益能力。
此外，其他业务板块将围绕“地产+社区综合服务”的总体发展战略和市场环境及公司经营实际，进一步提升盈利能力和市场竞争力，与地产板块形成协同效应。
“狼文化”下的金科集团
为实现2000亿元的签约目标，金科对其自身文化也展开了重塑。
金科表示，企业文化以“狼文化”为核心。在人们看来，狼是猛冲、猛打的兽类，而以狼作为象征图腾的企业更不在少数，尤其是希冀做大规模体量的中小企业，要想从其他大型公司虎口夺食争得市场份额，必须具有狼一般的勇气和耐性。
要想企业具有狼性，那就必须培养具有狼性的员工。金科的高激励政策谋的便是这一目的。据了解，金科实施的以“双赢”计划为主线的激励政策，包括“同创共赢”“同舟共赢”，试图用更精准科学的激励制度，统一思想、统一方向，最大限度激发团队活力，从而在机制保障上，以高激励为引擎打造高水平、高战斗力、高责任心的专业团队。
金科内部文件指出，为了实现公司跨越式发展目标，公司将不断优化管控模式，建立健全管理机制，完善短期、中期、长期薪酬体系，形成极具竞争力和特色的激励机制，充分调动全体员工尤其是一线业务团队的主动性和积极性。也是基于上述方向，金科的激励机制将围绕“聚焦项目、突出重点、权责对等”的基本原则，实施富有竞争力的营销刺激方案，完善项目跟投和超额利润分配机制，继续实施股权激励计划等体制机制，通过高收入高激励的方式引入关键管理人员。
另外，在股权激励上，金科于2015年便已在内部开展。公开信息显示，2015年12月7日，金科召开2015年第八次临时股东大会，审议并通过《金科地产集团股份有限公司限制性股票激励计划》及相关文件，并于两日后向符合条件的157名激励对象授予19644万股限制性股票，希望可以借此加强房地产投资能力，提高发展决策效率，让能力强、有担当、敢打敢拼的人得到充分激励，主动为公司创造更多价值。
对此，张宏伟指出，金科的高激励政策在当下的市场环境中的确可以为公司发展添加一把助力，这也是中小企业发挥自身优势和干劲的一个方面，未来前景值得期待。
除了用激励政策留住现有人才，金科也向外界展示了引入外部人才的决心。金科称，今后每年将从清华北大等一流名校引进相应数量的人员，进行人才储备，保证公司的人才质量。
事实上，金科对人才的渴求远不止于此。金科大学，是其培养人才的又一基地。在10条改革措施中，金科表示，办好金科大学，做好大学规划并于年内动工建设，系统构建金科大学运营体系、课程体系和师资团队。