· 访谈实录 ·
口述：朱国刚
访谈时间：2021年12月11日
Q1
自2011年加入花样年至今已有十年整，您对花样年的企业文化最直观的感受和最深的印象有哪些？
朱国刚：
温暖、真诚、尊重，是花样年给我的最初印象。
2010年猎头给我推送这家企业的时候，我就向他确认是不是叫“花样年”。在我以往的认知里，房地产公司一般给人的印象是古板、坚硬、中规中矩的，我觉得一个房地产公司叫这个名字很独特，有强烈的反差，有种温暖的感觉，让人内心柔软。我那个时候所在的公司是军事化管理，等级森严，每个动作都有严格的标准和规范，就像战车轰轰开过去指哪打哪，计划性非常强，从来没有出错，但背后是对人的压抑。我的销售业绩非常好，工资、奖金都很高，那时候顶着公司的光环出去是很牛的，所谓的名利收获很多，但内心很压抑。所以我对花样年的第一个印象就是很温暖。
第二个印象是真诚。去花样年苏州分公司面试的时候，人力安排得非常好，各种引导非常清楚、很专业。到前台的时候，往那一站看了一眼就被打动了，觉得这公司很有意思，你会产生喜欢这个公司的感觉。前台就一个logo，一排五彩缤纷绚烂的花组成的logo(奥美为花样年设计的第一版logo)，当时瞬间觉得挺美好的。
后来潘总复试，约在周六早上九点，作为董事局主席，总会安排秘书之类的对接吧，结果你猜怎么着？人力把潘总的手机号码发到我手机上，说直接跟他联系。我作为候选人，还没来上班，一个上市公司董事局主席的电话就这么轻易发给了我，没有架子，特别真诚。我很早到约定的酒店大堂等着，一直坐到离九点还有两分钟的时候，我打了这个电话，潘总就坐在我背后，他问我“你是朱总吗”，以前的公司董事长不会叫我“朱总”，我当即感受到了尊重。即便是初次见面的陌生人，也会被潘总非常真诚的尊重所打动。
十年前的场景现在仍历历在目。花样年的企业文化，我最大的感受是能给员工和消费者内心的温暖，这是非常长久、最有生命力的东西。“花样年”三个字非常柔软，不是刚硬的、宏大的，谈的是对生活的热爱、对青春的歌颂、对美好的向往，这是每个人都需要的，不管你是孩子、成年人还是老年人，是人性底层的东西。
因为一直能收获内心的温暖，让我坚持到现在。在公司的时候我一直在守护它，以后也会尽己所能地守护它。
Q2
风大雨大的当下任职花样年中国集团执行总裁，对于接下来的工作您有哪些规划，将如何承前启后？
朱国刚：
接任这个职位，其实没想太多，曾小姐和潘总约我来深圳聊了两个多小时，后来他们又专程去成都找我聊。我内心很喜欢这家公司，现在公司处在非常艰难的时期，如果公司能找到更好的人选担任，我愿意做一个副手辅佐他。我想的是自己能为公司做点什么，没有考虑任何回报，也不在意什么职位。
目前非常核心的事情就是要稳定下来。
当务之急是稳定团队、凝聚人心。我们现在就像在波涛汹涌的大海上行驶，外面风大雨大，船体四处受到冲击，我们的同事可能也很惶恐、茫然。再加上公司目前确实负担不起像过去那么高的人力成本，为了渡过难关减少开支也做了精简，所以内部要团结起来。首先核心管理层要稳定下来，通过核心管理层、干部凝聚员工，把团队紧紧地捏在一起。职能部门就像一只手的五个指头，把它们握成拳头，防守可以很有力量，再伺机出击、一击制胜，扭转不利的局面。
第二步要稳定业务。我们的生意来源于项目和社区，社区服务没有受到大的冲击，要稳定所有地产开发业务，项目要努力不停工、不停产，售楼处不关门、要能接待客户和卖房，公司的业务要保持正常运转。只有业务稳定了，公司的基本盘才能稳定，我们才有时间跟外部各方积极沟通寻求解决方案。越是打仗的时候，越要稳，团队和业务不能散。
稳定业务之后，我们要积极面对目前的问题、解决问题，主要就是“保员工、保民生、保交付、保稳定”，这是我们的社会责任，也是我们所有团队全力以赴奋斗的目标。
员工要准时发工资，这是给我的任务。员工也在民生里，民生有员工、民工，所有涉及到人数比较多的老百姓的事情，都是排第一位的。我们作为企业，要服务于人。收入更低的人，压力会更大。我在成都公司就考虑过，如果公司资源和钱有限，工资就从级别最低的员工往上发，从最年轻的员工往上发，不管怎么发，我都是最后一个。子弹是有限的，先保员工、保民生。
“保交付”是我们对消费者的责任，这是必须要做的。老百姓买房是一辈子的事情，而且我们卖的是期房，人家提前把钱给了我们，于情于理、做人做企业，天地良心，砸锅卖铁都得交楼。
“保稳定”是社会的稳定，我们有众多产业链上的合作方、合作伙伴，总包、装修、园林等等，他们也要生存、发展、解决下游支付问题。合作伙伴还包括我们的金融机构，过去他们帮助了我们，现在公司比较困难，他们担心我们还不起债，我们也需要跟他们妥善积极地沟通、寻求解决方案。房地产行业产业链很长，所有的合作伙伴，涉及到的单位和个人，我们都要努力保障他们的生存和发展。
所以我们会调动全集团干部、员工的努力，集中资源推动“四保”目标的实现。
最好的防守是进攻，其实我一直都没有放弃寻求积极发展的机会，只有靠创新业务、新的发展模型，才能真正走出低谷，这也是我最关注的。稳定团队、稳定业务和“四保”这三个方面实现或者基本可控的时候，我就会积极推进第四个，就是创新发展。
比如在地产这条路上，我们的发展模型必须要做出改变，放弃高周转、标准化，打造花样年特色甚至是复合型的项目。复合型项目不止有住宅开发，还可以有商业、工业，是小型的复合体，做空间和服务的链接。商管、养老、酒店……这些都是非常有想象力的服务，可以用地产做的空间业务把它们打通。在一些具体的项目上，形成创新型的发展模式，可能投资不用太多，利润还比较可观。
还有城发这块，一直是在蓄势的。未来我们要把大湾区的城市更新业务焕发出新的生机，把旧改跟社区治理、老百姓的生活服务、以及花样年擅长的空间和产业的管理，嫁接在一起。不像过去那样流水线作业，城发只负责旧改，然后交给地产开发，完了就交给社区去做服务，这种接力棒式的作业太多人在做。我们应该把项目、所在城市、消费者、公司的资源，整合在一起寻求创新。
同时，我们还是一个产业链的核心，这个产业链上有金融机构、基金、总包、装修、园林、家具家电、家私等等，我们面向C端，站在消费者的角度，消费者需要什么样的空间和服务，我们来牵头整合产业链上的合作伙伴，创新合作模型寻求更好的发展。
消费者对美好生活空间和服务的需求只会越来越高，这个产业链上有300多个单元在合作，他们都向开发商提供乙方的服务。我们的创新玩法应该是把消费者放在圆心，大家形成更紧密的协同体。我们以前跟合作伙伴是甲乙方的关系，未来我们要重新构建跟这些产业的关系，组建一个整体，构成一个响应消费者美好生活需要的生态系统，把产业链上的乙方变成我们的股东、战略投资人、合作伙伴，甚至公司的员工和干部。这样合作才会更加紧密，才能提高产业链的协同效应，共同响应、满足消费者的需要。
这非常适合花样年，花样年的特点就是钱不多但点子多、创意多、温暖多，我们擅长的不是财大气粗，而是对消费者的洞察，对客户需求、趋势的把握，以及真诚、亲切，还有优秀的设计和服务。我们愿意与人分利，不是那么小气，所以我们是有这个基因的，大家都愿意跟我们做朋友，这可能也是我们未来非常重要的一种创新。
2019年底，我在成都有过一个演讲，主题就是《围绕C端谈房地产的消费回归》。一个多月前我把它刊登在成都公司“花儿样样 样样而年”公众号上，就是因为供应商现在都很焦虑，找我催款。我说我们一起来服务消费者，才有发展、有钱，会解决眼前的问题。我希望通过这种方式跟我们所有合作伙伴寻求和解、走向未来。
老百姓还是需要房子的，而且愿意花更多的钱买更好的空间和服务。中国房地产这个行业还会继续存在下去、不可能消失。我们也不用转型，继续干房地产，提供空间和服务。马斯克如果能用他的火箭把人类带上月球火星，我们花样年就去月球和火星为人类盖房子。只要消费者需要，花样年都会在，因为我们贴近消费者、懂消费者。
现在公司风大雨大，大家都在担心能否活下去。我之前在成都还讲过——谁离消费者越近，谁就能活下去。我们最终端的消费者就是老百姓，离他们越近，企业就越安全，所以花样年一定能够活下去，而且能活得好、活得久。
Q3
集团成立了应急统筹小组，是基于怎样的出发点，目前成效如何？
朱国刚：
成立应急统筹小组是为了应眼前的急。花样年成立23年，从来没有遇到过这样的紧急状态——因为我们沒有偿还到期债务，接踵而来的冲突和风险非常多，大家都没经历过这样的事，会比较茫然、惶惶不安。应急统筹小组的成立，是为了保障全公司、全业务的每天运转。每天把面对的突发和风险进行互通，大家可以一起分析讨论、形成对策，能让员工获得新的稳定。
把每天面对的风险说出来，就没有那么难受。我们有很多风险问题，来自客户、供应商、媒体、投资人、金融机构……如果让单一条线或单个职能部门去应对，是不是很难受？但是每天在应急统筹小组会上“吐槽”出来，战友一起来寻求解决方案，你会收获解决问题的方法，收获对抗风险的能力，收获内心的稳定，这同时也是在帮助我们组织以及所有干部、员工成长，也是一生难得遇到的企业和个人成长机会。
所以应急小组的成立，核心是为了协同、凝聚大家，但是难点在于坚持下去，每天都开、风雨无阻不间断。它不像日常上班周末可以休息，风险随时都有可能发生，只有紧急状态结束，这个小组才结束，所以我每天都坚持这么做。
这个机制在成都已经运行了两个月，一开始成都公司所有人也很焦虑，运行一个月之后大家就安定了很多。成都地区现在是全集团压力最大的地方，因为交付量最大，2021年要交付10000多套，我们正是通过这种机制稳定团队、业务，10月30号还交付了将近2300套，而且我们还要继续交付，说明这个机制是有效的。
现在我在集团也推动建立应急统筹小组，希望通过这种方式让全集团和干部收获稳定，能够协同一起积极想办法面对风险、困难，以变应变、见招拆招，帮助集团渡过危机。现在没有一个完整的策略，因为每天风险在变，碰到一个新问题，我们可以通过这个机制一起研究、拿方向，第二天就去做，然后及时复盘进行加强或修正。
科学实验是不是也这样做？其实所有解决问题的方法都是这样试验出来的，高频、每天碰一次，第二天又来复盘。通过这种机制每天把大家凝聚在一起，让大家把遇到的单点压力和风险甩进来，我们一起讨论形成解决办法，现在已经收获了非常好的成效。我相信只要团队不慌，我们一定能走出这场危机。
Q4
在这轮危机中，部分客户对公司、对项目交付的信心有所动摇，公司将如何进行应对、重建客户信心？
朱国刚：
如果要“去粗取精”的话，“四保”也可以说是我们最值得奋斗的目标，企业的经济效益、签约回款、跟钱有关的都不是。相比物质上的收入，花样年给了我更多精神上的幸福，既然花样年是这样的体系和企业文化，我说个“大逆不道”的话，我觉得所有的KPI都不值得奋斗，我在成都也经常这么说。我们的干部和员工知道什么值得奋斗，消费者的期待值得奋斗，交房值得奋斗，因为这是有意义的，对别人有帮助、对社会有价值，这就是花样年。这样奋斗之后，我相信企业一定会成长，经济效益一定不会差，它也许不是最好的，但肯定不差，而且能够活得很久，这很重要。
消费者的核心是房子要交付，这是我们的奋斗目标，我们一定要去做这件事情。我们可以层层“剥洋葱”来分析，消费者核心担心的是房子交不了、烂尾，只要不停工、能正常施工就不会烂尾；怎么能保障施工，只要能支付工程款就能施工。那怎么样才能有支付？预售资金按要求接受监管，让客户放心。
我们还要加大力度积极抓销售，推动政府支持和各大金融机构按揭银行的收件放款，这也是保生产的需要，全国各地其实每天都在做。
我们也在积极清库存，比如库存的一些车位、商铺。以前车位卖得不好，主要是对车位不够尊重，觉得是个小东西随便找个销售主管去卖了就行，但现实却卖不动。车位一直是各个公司库存最多的滞重资产，去化率都很低。
我们在用非常精准化的方式卖车位，我在成都出了车位销售口诀，也总结了经验——像卖地上物业一样去卖车位。卖车位也做样板房、示范区、示范段、样板点评和验收，以前只有地上物业才做样板房。其实卖车位特别容易，不用找客户，客户都住在楼上，配比都给你算好了，问题在这儿、答案在那儿，做“连线题”就好了，可以100%卖完，而且很快就卖了。但是卖地上的房子，你做的是“填空题”，你不知道你的客户在哪里、长什么样，你是在找客户，大海捞针去“填”。
做“连线题”更容易。我们成都两位非常优秀的项目总，车位开盘就能很快去化，而且很快就卖完了。销售主管从没看到过卖车位人山人海的场面，就跟开盘热销一样，选号、唱号、销控、清盘。
以前我们日子过得好，觉得这种边角料的车位、商铺是“苍蝇腿上肉”，看不上，现在发现也是“肉”对不对？像这样认真地去卖车位、清库存，其实能够收获非常多的现金流，这个钱就拿来支付施工、交房，这是花样年在做的，也是希望消费者能够支持的。
最终消费者看现场复工、正常施工，就有信心了。但是要让他们持续有信心，我们肯定要“弄钱”，自己要努力，股东还要反投钱。如果这些实在不够，集团就得投钱下去支援，毕竟集团看的是全局。花样年成立23年以来从来没有没交过房，我们一定会继续捍卫这个底线。
Q5
公司后续在打造产品和服务、促销售促回款方面将如何发力，以争取早日化解危机、回归常态？
朱国刚：
产品和服务一直是花样年引以为傲的特长。但具体来说花样年的产品到底好在哪里？跟别家的区别在哪？它核心表达在什么地方？我觉得是审美，所以我们要把审美持续坚定地推下去。
审美跟钱、跟成本没关系，审美是一种标准，是一种眼界，这是无法替代的，花样年一直是领先的。所以我们现在这个阶段，要鼓励大家继续把审美优势发挥到每个生产和销售环节，我们公司所有员工、所有职能部门在每次工作接待中都要把审美这种基因发挥出来，去感动消费者，让消费者快速识别到我们，并因此而买单。
花样年还有一个核心优势，就是服务能力。大家都在做服务，服务的关键在于细节。细节跟细节之间是有不同的，花样年的服务细节比别人更细吗？不是。花样年的服务细节在于比别人更能触动内心，这也是花样年让我喜欢的地方，即使眼下这么难，我还愿意陪着它，因为它总是能让我内心很柔软。
花样年产品、服务的核心竞争力，在眼下困难的时候能不能帮助我们更好地实现经营和销售？当然能。但是我想说的是，这个产品和服务的核心竞争力是需要全公司每个人都去做的，不只是营销部门，是全盘的。我们每一个人都要秉承花样年的基因，越是在这种困难的时候，越要把它淋漓尽致、完整地展示出来，这一定能够打动人。
前面讲的都是公司层面，我再具体说如何做好营销。目前的核心抓手是做老业主和老客户的销售，这是我坚持的观点。消费者看到花样年在外界的各种舆情信息，会很担心。在这种形势下，大海捞针去“捞”陌生客户来售楼处试图说服他买单很难，做“填空题”转化率太低，现在每一分钱都是非常金贵的。
但这个时候，老业主、已经买了花样年房子的人，只要我们还很认真，只要他们看到花样年的楼盘在恢复生产、没有停工，他们对我们就还是有信心的。说服老业主复购、推荐购买也相对容易，这也一直是房地产行业费效比最好的方式。做老带新不是“特效药”，需要每周甚至每天做，每周都跟老业主沟通、见面、吃饭、聊天、搞活动，虽然慢些但是有效果、会长久，所以从老业主这边发力，是营销当前这个阶段非常重要的方式。
其次是老客户，来过售楼处很多次但没买的叫老客户。有些客户来了三次就是没买，他为什么来三次——还是爱，为什么不买——因为纠结，因为我们还有一点点不好的地方，把那一点做好，就能让他选择我们。
所以这个时候营销要坚定不移地去促进老业主复购、推荐购买，坚定不移去从老客户身上去促成销售，说服这两类人比说服陌生人更容易，更有逻辑、符合人性。
其实做营销、做公司经营没有那么复杂，按常识去做，符合人性的肯定能做成。营销培训的各种技巧打法，都是战术层面的，见效快但是失效也快。我干销售这么多年，每当我遇到困难和挑战的时候，都会想起老业主，老业主从来都没有亏待过我们。但前提是需要耐心，也许是一周、一个月，甚至是三个月，要持续做下去才有效。很多人常常没有定力，风雨飘摇的时候，恰恰不能慌乱、不能盲目出击。
Q6
您希望全体花样年人在这个时期，应该具备怎样的精神面貌、工作状态和氛围？
朱国刚：
打气的话其实我以前说得非常多，但是现在工作时间越长越提不起来，因为那些不够真诚。但我想起来四个词，就是上小学的时候，教室后面墙上写的那几个大字：团结、紧张、严肃、活泼。我觉得这八个字特别适合现在的花样年。
团结，所有的人都要团结起来，凝聚成一个拳头，这样防守和进攻都有力量。我们以前像一把筷子，各个执行董事对各自条线进行垂直管理。我作为执行总裁，我的职责就是要把大家攥成一个拳头，紧密团结起来，收回来，打出去。
紧张，工作状态要紧张，不能嘻嘻哈哈。走路要迅速、办事要有效果，不能慢条斯理地悠着晃着，现在都什么时候了，赶紧想清楚把活给办成了。而且外部债权人那么焦虑地等着你解决问题，要紧张起来、积极行动起来，办事、成事。
严肃，还钱是认真的，这必须严肃，房子必须要交，要严肃给消费者承诺，给债权人承诺，给员工承诺。工作必须要严肃，承诺必须要严肃，责任必须要严肃，这些都是要严肃的，做不到的时候要处罚。
活泼，这是对我们员工讲的，也是我们组织的基因。再难再苦，我们也要保持乐观精神，关注人的内心。用温暖、活泼的方式呵护每一颗脆弱的心灵，包括员工、消费者、债权人、合作伙伴，用更加有细节、有趣的方式温暖他们。
风大浪大，我们在一起守城，实现阶段性小目标、取得阶段性小胜利的时候，我们要不要庆祝一下？可以的，必须的，我们可以彼此鼓励、拥抱一下，用点更轻松有趣的方式让大家收获一些开心。我跟曾小姐说，现在每天面对各种风险和困难，压力大，还不能让人心情畅快吗？她说：你说得太对了。
花样年一直关心人精神层面的幸福，这是花样年跟其他企业的区别所在。花样年的前身叫星彦地产，创始人的初心：热爱、梦想、雄心，这三个词我非常喜欢。我们依然需要保持那份热爱，对生活的热爱、对人的热爱、对人性的热爱、对美好的热爱。要有梦想，花样年英文名叫FANTASIA，就是梦幻的，曾小姐和潘总作为创始人，他们都喜欢“做梦”，非常有想象力。雄心是敢吹牛、能实现，夸下海口还能把事成了。
在当前这个低迷的时候，潘总提回归我是非常赞同的，回归创始的初心和基因，回归到根本上的东西，回归到精神层面的幸福、对生活的热爱。
