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众智云慧杨君:万达卖股权,轻资产背后的重资产新路
http://www.scol.com.cn 四川在线   ( 2018-01-31 17:15:35 )   来源:四川在线
万达的资产“轻重”拿捏的似乎很清楚。

前言:轻轻重重,难舍难分

2018年1月29日,万达官网声明,今年成立地产集团,继续开发万达广场重资产等业务。

2018年1月20日,王健林在痛斥“资产转移”之余公布了新年的轻资产“小目标”。

2017年7月10日,万达集团将13个文旅项目和77个酒店等“重资产”打包卖给了融创中国。

2016年1月-12月,万达系斥资451.33亿元人民币海外并购欧美影业、文化、传媒等资产。

2015年4月15日,王健林系统提出万达“去地产化、轻资产化”战略转型目标和路径。

万达的资产“轻重”拿捏的似乎很清楚,特别是“去地产化”一提出,结合老王提到轻资产化后的判断标准——“如果一个公司净利润的三分之二来自于房地产之外,这个公司就不能再叫房地产公司”。坊间一度传闻万达不做房地产了,甚至其官方媒体机构——万达企业文化中心对外也宣称了。结果万达企业文化中心总经理被老王以“理解集团战略有误”罚款两万!后来万达又重申还是要搞房地产,但是仍然坚持“轻资产模式”和“去房地产化”。酒店和做不起来的文旅项目是卖掉了,负债减少,资金回流,这些“重资产”处理似乎很得当,但是最大的“重资产”——200多座存量和每年50座增量的万达广场却岿然不动。这个老王的“核心”宝贝是否还另有谋划?地产行业的轻重之争到底怎么去看待?万达叫板迪斯尼,是否最终也走IP化之路?地产OEM和ODM是否可行?众智云慧高级管理咨询师杨君今天为您解读。

(万达集团董事长王健林、融创集团董事长孙宏斌、富力地产董事长李思廉)

分分合合,轻资产背后的战略背景

万达最早可以说是绝对的“轻资产”,90年代初搞搞贸易,玩玩足球。忽然有一天老王发现“正处级的大房子”很有市场,万达涉足房地产开发,后来地产拆分成房地产和商业地产,再后来商业地产从“商业”出发走向了相关多元化,直到发现“资产过重”,又开始去房地产化,最近又开始准备将商业地产一分为二,回到了商业地产和住宅地产的架构。轻轻重重,分分合合,这二十多年演绎殆尽。

万达官方总结过这些年的发展历程,将其归结为“万达的四次战略转型”:

第一次战略转型,1993年,从地方企业转型发展为全国企业。

第二次战略转型,2000年,从房地产企业转型发展为商业地产企业。

第三次战略转型,2006年,从单一业务企业转型发展为多元化企业。

第四次战略转型,2015年,从地产企业转型发展为服务行业企业,从国内企业转型为跨国企业。

这个划分基本靠谱。根据笔者早期跟踪研究,万达的全国化之路是走在地产企业前列,早在1992年,万达就完成了跨区域布局,第一个棋子落在了广州。第二次战略转型最早发生在2000年之前,标志性事件是万达花“巨额”咨询费(1998年国内还没有规模化的咨询行业,万达还是很有眼光和魄力的)进行了调研分析,放弃了大连万达足球,专心做地产,次年提出“两条腿走路”。

“轻资产”的说法是在2015年4月份提出,当时王健林做了“宣言式”的讲解。第四次战略转型包含两层含义,也适应两个趋势。第一个趋势是,地产行业高速发展的大势已去,万达如果还以地产为主业未来风险非常大,其擅长的商业服务业正好符合中产阶级崛起、新型城镇化发展、体验式消费和新零售等时代趋势;第二个趋势是国内地产融资越来越难,特别是大体量的商业地产更是因为缺乏针对性的融资工具而显得难上加难,海外的投资和上市或许还有些新的机会。

(万达的四次转型)

有形无形,轻资产背后的财务逻辑

万达算账和管帐向来是精明的。什么赚钱,什么赚钱快,什么该公布,什么选择性公布,老王是一清二楚的。我们放到时代大背景去看,万达的战略转型脉搏把的很准,产品也是用了心思去设计和精算的。

会计算账,这样定义资产——“企业过去经营交易或各项事项行成的,由企业控制的,预期会给企业带来经济利益的资源”。商科算账,定义资产更加实用简明——“资产是任何具有商业或交换价值的东西”。会计学科的定义,第一条先强调“过去”,这个符合“谨慎性”和“实质重于形式”两条会计原则。但是商业帐不能这么算。

万达的每次转型都不是因为谨慎和保守成功的。万达创造的许多“第一个”和“第一次”贯穿了其发展的30年历程。关于“企业控制的”,这条如果也要算到资产定义上,那会带来过重的概念,会计法和公司法认定的资产关系会束缚万达的发展。最后两个关键词“预期”和“资源”可以做新的理解,资产如果是资源了,那么原来的固定资产就是很重的,而经营、专利、品牌、管理这些看不到的“资产”相对就是轻的。另外一个商科定义,从价值的角度就更加解放我们对资产的理解和定义了。

从这个角度我们可以更好理解王健林口中的“轻资产”及其两个分类了。

在第四次转型演讲里,王健林没有给出“万达轻资产”的明确解释。但是提到了轻资产万达广场两个分类,即投资类万达广场和合作类万达广场。前者是“每年万达建设广场交付给投资方,净租金双方分成”。后者指“对方又出地又出钱,万达负责设计、建设指导、招商运营,净租金双方七三开”。很清楚,老王的意思是轻资产下万达广场,万达不出钱或者少出钱,甚至最后不出力。(见作者下文对轻资产三个模式的分析)

至此,我们看清楚了老王的“套路”。轻资产只是一个说法,实际上“万达广场”这个“重资产”要想轻资产化,实际上是万达在第四次转型之后形成新的“重资产”——品牌、设计和运营资源和能力。

这个资产的提法是不是很熟悉?老王青睐的终极公司模式是苹果、可口可乐、“金拱门”和阿迪达斯等等可以输出品牌的公司。

(王健林谈万达第四次转型)

遮遮掩掩,轻资产重资产都得靠钱

那么,万达第四次战略转型为何重笔提出“轻资产化”?(为了说明和理解方便,我们仍然将新的“资源和能力”用“轻资产”来描述)

万达关于轻资产化的背景给了这样的说法:

“万达的重资产发展也不错,自己投入,所有租金归自己,物业升值也归自己。但重资产负债率高,发展速度不够快……”这个说法“欲说还休”,显然是老王的障眼法。我认为万达轻资产化的真正原因是这几个方面:

一是,地产行业发展成熟,同质化严重,竞争加剧。

二是,资产负债率过高,流动资金不足,融资困难。

三是,政治经济风险增加,诱发资本市场和消费市场风险。

四是,核心竞争力萎缩,需要与非地产企业抢夺“消费平台”。

上述原因前三者不言而明,第四点特别提一下。互联网和新经济时代,阿里巴巴完成了淘宝、天猫等消费平台的打造,京东构筑了巨无霸京东商城。特别是新零售提出以来,线上和线下结合。万达在这方面优势并不明显,甚至可以说是劣势。万达也曾布局自己的网络科技和线上平台,但是效果甚微。早期的无心插柳却成荫了,这便是万达的线下消费平台,这个模式目前吸引了大量线下流量(据众智云慧管理咨询CRC数据,截至2017年12月31日,万达广场年客流量超过30亿人次),而且越做越多。另外一个互联网巨头腾讯,在消费领域线上和线下都需要构筑消费平台,来与阿里系抗衡。这样不难理解万达和腾讯的合作,不难理解万达死守万达广场的原因了。再加上资金的问题,我们可以从这个角度理解为何2018年1月,腾讯领投,京东、苏宁和融创共同出资340亿元人民币收购万达商业(拟更名万达商业管理集团)14%股权。

风风雨雨,两层集团三种模式

如此看来,万达的“轻资产”就不是战略了,是战略的举措。轻资产也不是轻资产了,是没有办法重资产的无奈之举。当然,话说两端,万达虽然目前是多事之秋,但是发展三十年,曾经的“亚洲第一不动产商”辉煌。它的轻资产作为一种模式还是可以做一些有益探讨的。我们接下来从业态组合、组织架构和价值链角度分析万达的轻资产模式。

轻资产下的业务组合。万达从早期的单一业态发展成多元化,逐渐清晰为包括商业地产、零售百货在内的“四大支柱产业”。到目前则演变成五大集团业务形态,包括文化集团、大健康集团、商业集团、金融集团、网科集团。文化集团又可以细分为文旅、影视、体育等业态,文化集团是发展定位;大健康集团是战略布局;商业集团包括地产和商业,商业是核心,地产是要“清库存”的,放在一起就是要做轻量化的商业地产;金融集团和网科集团是战略布局也是现实生存要求,一手是钱,一手是线上基础设施,但是运营都不是非常理想,据万达年报信息,金融集团稍好完成年收入321.3亿元,超过计划25.5%,网科集团只完成了58.6亿元,未完成计划,利润也没有公布。综合来看,核心支柱还是万达广场这个重中之重,问题是资产及负债太重,需要“瘦身”,但是又不能太瘦,不能“贫血”。

轻资产下的组织架构。万达组织架构是最符合组织架构与战略关系的——即“组织架构服从并服务于组织战略”。随着多次的战略转型,万达的组织架构从单一职能式到总部中心制,再到二层集团制,直到目前的地区公司+产业集团制。正要变革的部分也与轻资产模式有关,即将“轻重不分”的商业地产集团,一分为二。一是成立聚焦万达广场运营管理的商管集团。二是再次成立万达地产集团。轻重分拆出来的商管集团将包括东南、华北、西北等8大运营中心和对外合作、招商、资管、商业规划、工程物业、营销策划等12大职能中心。

轻资产下的价值链。从价值链的角度看,万达的轻资产模式是一个演绎过程,从“轻重并举模式”到“资产包模式”,再到“合作类模式”(见图-1)。轻重并举模式,开始于2015年初,万达主要与基金、信托公司合作,按照融资方式开展,万达负责投资、设计、建设、运营、收益管理整个价值链条,各方收益来源于租金;资产包模式,开始于2016年底,万达主要与信托公司和竞争关系不大的地产公司合作,合作方负责投资,万达负责设计、建设、运营、收益管理等价值环节,各方收益仍然来源于租金;合作类模式,开始于2017-2018年之间,合作方开放给所有意愿出资方,合作方负责投资和建设,万达负责品牌输出、设计指导、运营和收益。收益仍然主要来源于租金,按照7:3分成。从价值链条或微笑曲线分析,结论是一样的,万达从资金密集型转向“知识密集型”领域,资产自然变轻,赚钱速度会加快,资金使用效率和来源大幅提升。

图-1 万达广场轻资产模式下的价值链

(绘图:众智云慧管理咨询CRC行研中心,李英)

这个模式的好处,不光光是万达一家看到了,地产和资本大鳄都在虎视眈眈。还有哪些公司在走地产轻资产化之路,有哪些模式可以借鉴?

据亚洲房产协会的一个研究,主流的有三个模式:

一是以运营商为核心的轻资产模式。投资机构作为财务投资人的类资管模式,运营商主要控制运营和整个链条。这个主要是万达商业地产的轻资产模式,还包括万科的模式(操盘不控股)。

二是运营与投资一体化的轻资产模式。投资管理加上运营机构,如凯德的轻资产模式。

三是以投资机构为核心的轻资产模式。运营机构作为受托管理人的基金模式。如西蒙、铁狮门商业地产模式。

无论上述哪种轻资产模式,其都具备“投入资本较低、周转速度较快、资本收益较高”的特点,这也让传统地产商趋之若鹜。包括万达、万科、朗诗、亿达、绿城、保利、龙湖、世茂、花样年等主流地产公司都提出了类似的概念。

尾声:无谓轻重,重新上路

万达是国内甚至亚洲商业地产的领头羊,发展三十年,其核心产品是万达广场,看家本领也是万达广场。那轻资产化发展到了一个什么程度?王健林提出的2018年发展目标是开业57个万达广场,“轻资产化率”要接近90%(据众智云慧管理咨询CRC数据为87.72%)。但是目前发展还有一定差距,2017年万达广场轻资产化率只有48%,2016年只有42%,如果累计计算2018年1月1日之前的存量万达广场,其轻资产化率只有11%(详见表-1)。

表-1 万达广场“轻资产化率”

(制表:众智云慧管理咨询CRC行研中心,王航)

万达轻资产化既是目的也是手段。老王口中的“非核心资产”非常广义,除了万达广场都可以是,酒店、文娱项目都已可以卖掉,万达广场不甩卖但是轻资产化等于是在换一种方式“共同持有”甚至甩卖了。从资产的角度未尝不可,最后的底线不是万达广场,而是万达品牌本身,万达已经在合纵连横,340亿的战略投资已经触及商业管理公司的股权。轻资产的背后实际上是重资产的新路,想方设法、化敌为友也要让万达广场覆盖中国90%以上地级市、30%以上县级市,这个覆盖率不仅数量巨大,而且很难再有其他竞争,某种意义上万达的这个路子是用自己的品牌优势和运营优势打造线下巨无霸“消费平台”与“京东商城平台”和“淘宝天猫平台”构成三足鼎立之势。随着竞争的加剧、资本的涌入和京东的战略联盟,三足鼎立很快又会成为平分秋色之局。当然,这个前提是万达的资金血液循环系统和造血功能足够健康。

(作者为众智云慧管理咨询公司总经理、高级管理咨询师杨君先生,电子邮箱:yangjun@zzzcloud.cn,欢迎探讨交流。)

【专栏作者简介】

杨君,中国管理科学学会战略委员会会员,西南咨询联盟创始人,四川省优秀管理咨询师,众智云慧咨询公司高级管理咨询师。杨老师曾为四川省房地产公司、成都城投地产、金控置业、金控集团、产投集团、三一重工、宁波方正、四川邮政、成都铁路局、国光股份、兴业银行、成都第一制药、中航工业等公司提供战略规划、集团管控、人力资源体系建设等领域管理咨询项目服务。

编辑:青巧娟 [关闭窗口]