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王石:万科15%到20%业务将转向国外

http://www.scol.com.cn  (2015-02-04 08:38:23)  来源:证券日报  
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  “国内房地产虽然泡沫明显,但未必会破,现在要小心的是近期会不会再有货币政策刺激”,1月30日,王石在伦敦商学院(LBS)举行的主题为“亚洲2025:下个十年的亚洲可持续动力”的论坛上接受采访时表示,万科会分配15%到20%的国外投资,来平衡国内市场风险。除了建筑相关的领域,王石表示万科也在关注机器人产业,他认为随着老龄化社会的到来,机器人进入社区服务的速度会比大家想象得要快得多。

  


  国内房地产市场泡沫未必会破 现在要小心的是货币刺激政策

  记者:您这几年主要时间都在国外,从您的角度是如何看待2014年国内房地产市场走弱现象的?

  王石:虽然现在我是作为一个访问学者,公司的事情我也一直在关心的,不但是关心,而且在考虑怎么处理。应该是从两点来看,首先中国整体现在面临一个转型,非常巨大的转型,而且是一个真正的转型。不管你愿意不愿意,主动还是被动,从2015年开始了。2014年的经济增长速度是这些年来最慢的,其实这只是个开始。国家不调整会出问题,公司不调整也会出问题。对企业家来说,不调整的话会面临很大的挑战和困惑。简单来说,我们的地球只有一个,现在的消费方式是承受不了的,中国应该从被动到主动去适应,这次APEC会上的中美联合声明,对中国碳排放峰值定位在2030年,这是很大的挑战。按过去来讲,国际NGO组织一般的预计,中国的峰值要到2050年,最乐观的要到2040年,所以这次的中美联合公报里提前到2030年,这个挑战太大了。

  第二点从从房地产市场来讲,很简单,而且很明显是有泡沫的。但是,是不是泡沫会破,就未必了。因为中国经济还在增长,现在刚刚放缓,现在还在城镇化的过程当中,这个处理好的话,还是有机会的。如果今天再有任何一个刺激政策,比如最近又要有货币刺激政策的话,就比较担心了。通缩你硬要把他刺激成通胀。现在国际趋势来讲,都在通缩,都发钱,这样来看就要小心了。从走势来看不要太悲观,但是一定要慎重的面对未来,现在仅仅是个开始。

  要从盖了卖转为盖了租

  对万科来讲,就是两个转型,一个是从生产型向技术型,从产品型向服务型。所以为什么我们选择到海外投资,目的非常清楚,首先成熟市场的服务业占很大比重,中国市场更多是盖了卖,成熟的房地产市场应该是盖了租,这二者提供的服务是完全不同的。所以我们选择北美市场和欧洲市场, 欧洲市场主要是英国,我们的目的更多是学习,学习成熟市场是怎么做的,怎么建立这个体系,融资体系,服务体系,环保的运用。英国非常挑战的提出,2016年新建筑不是碳减排减少多少,是新建筑要实现碳平衡,这在我看来太不可想象了。你说建一栋建两栋标志性的建筑,那是可行的,万科的标志性建筑不但是碳平衡,我们还达到了负的碳排放,我们用的新能源比例很大,像太阳能,发电用电用不完,我们还可以往外输出,当然量是有限的,但这是个标志,你说要求所有新建筑都要达到这个,太具有挑战性了。但是这不恰好就是中国要学习的么?这就是为什么万科和英国最具知名度的关于研究绿色建筑、环保的BRE企业研究所建立了长期战略合作伙伴关系,推动中国的碳减排节奏。

  逐渐将15%到20%业务转向国外来平衡风险

  记者:很多房企的海外投资是有对冲国内市场走低的考虑,但对于海外市场的风险您是怎么评估的?

  王石:这要从我们做海外市场的目的来说。首先我们出来一个很重要的目的是学习,不会为了高回报去承担一个很高的风险。现在像西班牙,希腊,有很多很便宜的资产,如果我选择去抄底,那风险肯定非常大,但反弹的时候可能会两倍三倍的赚钱。所以这主要是一个策略的选择;第二个目的是平衡风险,现在最大的问题其实在国内二三线城市,因为现在资源都集中在大城市,所以现在二三线、三四线城市问题非常大,所以我们的策略更集中在东南沿海城市,这样风险相对小一点。另外就是要分配15%到20%到国外去投资,来平衡国内的风险,当然这个过程需要时间。再有万科在国外主要是关注成熟的市场。成熟的市场是不可能赚大钱的,但相对的风险也不会很大。我们选择成熟的市场,选择成熟的合作伙伴,这样的项目可能不会赚大钱,但是也不会有很大风险。第三个目的是我们的客户,我们的客户预计是六千万到八千万,其中有一千万买万科的房子,五千万到七千万是万科提供物业服务的,我们要建一个国际的网络来服务我们的客户。

  记者:在海外投资的过程里,可能要面对更高的人力成本,包括政策和法律上的差异,您是怎么解决这些问题的?

  王石:我们和国外行业的合作已经有二十七八年了,和外国公司合作有两个体会,尤其和美国公司,对法律的强调,在签合同之前对律师费用的投入,时间精力的投入,是非你所想象的。比如我们和一家美国公司叫富兰克林,是一家搞铸币的公司,总部在费城,我们光谈合作协议就谈了一年,最后的合同有一本书,其中还包括我们合作结束的时候怎么办,我当时接受不了,咱们还没结婚呢你就让我签离婚条款,觉得他不信任我。还没合作就和你说各种限制,我们很抗拒,他们就请我们自己来聘请美国的律师事务所的律师,来和他们的律师沟通,就是这样磨合过来的。就是讲法律,讲法律条款,按照我们协商的事情。而不是谈个大概,以后有什么再解决。这是和美国公司打交道的经验。第二个我们和国外大公司的合作,比如和新加坡的GICRE,我们合作了15年,项目投了三十多亿,合资公司就是五十对五十,但整个操作团队是万科,整个项目的操作,只要不超过十亿人民币,董事会都不用开,万科来决策和操作,董事会备案,这个模式这么多年一直非常成功。所以国外公司一个重视法律文本,第二,只要合作的互相信任了,就完全是一种信任的关系。但你像中国的合资公司,你派董事长我派总经理,你派什么我派什么,你监督什么我监督什么,互相制约互相不信任。所以万科的和国外公司合作的原则来讲,第一,法律合同一定要签的清清楚楚,第二,最重要的不是选择项目,而是选择合作伙伴。一旦选择了合作伙伴,就给与他完全的信任。

  所以虽然我们在国外投资时间还不长,但是我们在美国的项目非常成功,因为有这两个原则,什么事都变得很简单。我们现在在伦敦还没有落实真正的项目,也是因为我们还在找理想的合作伙伴。

  记者:2014年国内企业在海外一些大手笔的收购主要集中在商业地产,写字楼这些,万科在海外的布局有没有偏好?

  王石:我们在国外的主要业务还是住宅地产,也会有一些商业地产,但是以住宅为主。

  机器人进入社区服务的速度会比大家想象得快得多

  记者:万科在海外的投资除了地产行业,其他领域的机会有没有关注?

  王石:万科是个多元化出身的公司,我们是从多元化走过来的,所以至少在我当董事长期间,我们是没有兴趣投资和房地产无关的领域的。但是相关行业我们可能会投,比如像污水处理,像垃圾焚烧发电,就是肯定是和房地产,和城市供应配套相关的领域。李嘉诚那样的布局,和国内的郭广昌比较类似,但是我和郭广昌是打擂台的,一个代表专业化一个代表多元化,当然他投资的每个项目也是专业化的,但他更多是个投资者的战略,而我们是一个做实业的团队,是有一个战略的差别,所以我们只投和建筑有关的行业。

  但是只有一个除外,就是机器人。因为机器人会比一般想象的要快得多的在小区的服务上投入。中国已经进入老龄化社会,年轻人不愿意做这些服务的工作,再一个,人力的成本是非常非常高的。所以更多机器人会取代人工在老龄化社会里的一些位置,像门岗,保洁,老人社区服务这些工作都会更多投放机器人。

  记者:2014年是君万之争过去二十年,您执掌万科的一路上,这样千钧一发的挑战不在少数,像这样巨大的危机和压力出现的时候,您是怎么面对的?

  王石:我从来没想过放弃。其实像你说的君万之争,压力没外界看来那么大。因为他是一个有时效的东西,就是那三天,扛过去就过去了,抗不过去就不行了。外界看来是持续了一个月,三天之后,胜负已经决定了,只是外界还不知道。

  那么这三天里,当时君安做的,表面上是多头,他要改组和控制万科,所以要吃进万科股票,那么大家对做多的反应肯定是跟着买,因为他给的现象是做多头,但是实际上他的目的是做空头。那么这三天我要做的就是充分把信息告诉给市场,让大家知道他是在做空。另外,事实上这种做空是违规的,我找到了他的小辫子。所以当时一方面我在市场发布信息,另一方面我握着他的小辫子。一个月之后,当时的证监会市场部主任叫王资平,到深圳找到我,拿着当时证件会主席刘鸿儒批的要严查的批条,他说主席批条要严查,但是眼下的股市你也知道,是浑水,弄不好就是捅了马蜂窝。然后他征求我的意见,我说,与人为善。

  所以当时君万之争,其实对我的影响没有外界看来的那么大。虽然事关重大,但是关键就是三天。当时君安没想到的是,我申请了连续三天的股市停牌,三天之后就是周末,给了市场充分消化的机会,一共四天,直到星期一股票开盘,只要星期一股票不起来,他就完了。所以当时关键就是能不能做到连续停牌,只要我能做到,我就胜利了。当时有很多故事,最关键的周六上午的停牌,直到我们找到证据了,把证据交给证监会,证监会才批准。


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